Le métier de bibliothécaire (2007) V

4. La bibliothèque : projet d’équipe, gestion des ressources humaines

Structure des emplois en bibliothèque

De 1991 à 2004, les effectifs totaux salariés des bibliothèques municipales sont passés de 15 752 à 24 200.  On note une forte croissance d’agents contractuels. Les effectifs des BU étaient de 5 265 en 2004 mais ne recensaient pas les emplois de vacataires.

Structure démographique des personnels de la fonction publique de l’Etat

La pyramide des âges montre une prédominance féminine (près de 70%). Les corps des catégories A (36%) et C (40%) sont plus importants que celui de la catégorie B (24%). On peut remarquer un déséquilibre important en faveur des conservateurs et un faible nombre de bibliothécaires, phénomène sans doute lié à la création récente de ce corps dans la fonction publique de l’Etat. La structure par âge diffère selon le corps, celui des magasiniers comptent les membres les plus jeunes.

Structure démographique des personnels de la fonction publique territoriale

Le taux de féminisation est encore plus important dans la fonction publique territoriale, atteignent 77%. La structure catégorielle est de forme pyramidale : 10% de catégorie A (avec une part plus importante de bibliothécaires) 33% de catégorie B et 57% de catégorie C. Un tiers des personnels titulaires des bibliothèques est parti à la retraite entre 2001 et 2010. L’arrivée des jeunes générations, mieux formées aux technologies de l’information que leurs prédécesseurs, devra s’accompagner d’un transfert des connaissances des anciens vers les nouveaux notamment sur les contenus des collections et le patrimoine de chaque établissement. Toute la difficulté en matière de gestion des ressources humaines en bibliothèque consiste à trouver un équilibre entre le personnel dont on dispose, son statut et les compétences qu’il a réellement pour effectuer une fonction ou une activité déterminée. Les statuts et le mode de recrutement par concours ont un impact important sur la marge de manoeuvre d’un directeur en matière d’organisation du travail. Dans une bibliothèque, il existe deux grandes catégories de fonctions : des fonctions de direction et des fonctions opérationnelles. Les fonctions opérationnelles permettent de réaliser effectivement le projet et les missions de la bibliothèque. On peut distinguer trois familles de fonctions : les fonctions de production, les fonctions administratives et les fonctions logistiques. La gestion du budget et celle du personnel sont les principales fonctions administratives. Les fonctions logistiques sont traditionnelles, comme l’entretien des locaux, le transport des collections, le réaménagement d’espaces, mais également plus techniques. Les fonctions de production dans une bibliothèque relèvent de la création de services liés à l’information et à la culture, et de la constitution de collections documentaires. La principale difficulté énoncée par les responsables d’établissements est qu’il n’y a pas toujours concordance entre le grade d’un salarié, la description de ses fonctions dans les textes statistiques et les compétences réelles du salarié à assurer ses fonctions. Les emplois des bibliothèques dans les fonctions publiques d’Etat et territoriale ont été profondément bouleversées lors de la réforme statutaire de 1991 et 1992. Cette réforme a rapproché les deux fonctions publiques en terme de déroulement de carrière mais profondément transformé les conditions de recrutement et de formation chaque fonctionnaire apportent à un corps (pour l’Etat) ou à un cadre d’emploi (pour la fonction publique territoriale). Il existe une différence fondamentale entre les deux fonctions publiques. Les concours d’Etat sont des concours de recrutement. La réussite aux concours territoriaux permet d’être inscrit sur une liste d’aptitude. Les collectivités territoriales choisissent leurs candidats parmi cette liste. Une personne non recrutée perd le bénéfice du concours au bout de deux ans. Les emplois de la catégorie A sont ceux des personnels dits ? scientifiques ?. Les personnels occupent généralement des postes de responsabilité et sont chargés d’encadrer des équipes. Les emplois de catégorie B regroupent les personnels ? techniques ?. Ils sont chargés de traiter les collections. Certains d’entre eux peuvent exercer des responsabilité de management, soit dans une annexe ou une section soit au sein d’une équipe de magasiniers. Les emplois de catégorie C sont appelés ? personnels d’exécution ?. Ils équipent et rangent les collections, accomplissent les opérations de prêt. Pour un gestionnaire des ressources humaines, l’architecture statutaire est une contrainte plus qu’une aide car toute politique de ressources humaines souhaite mettre en accord les compétences des personnes avec des postes de travail et non des fonctions. Dans la réalité, il y a souvent distinction entre le grade et la fonction occupée.

L’organigramme fonctionnel

L’organigramme est un moyen pour représenter l’organisation du travail à l’intérieur d’une équipe et les liens qui existent entre les différents services ou fonctions. Le modèle par segmentation fonctionnelle repose sur une division technique des activités : service des acquisitions, du traitement ou du catalogage, de l’accueil du public, de la conservation et de la gestion des collections. Il est présent dans les BU mais tend à disparaître. Le modèle thématique est fondé sur des équipes d’un bloc de disciplines. Chaque service est responsable de l’ensemble de la chaîne documentaire, des acquisitions au traitement, et, pour les bibliothèques les plus importantes, cela peut aller jusqu’à l’accueil spécialisé par thèmes. Ce modèle par segmentation des publics peut combiner une segmentation par âge ou par centre d’intérêt. De nombreuses BM sont organisées sur ce modèle (jeunesse, musique, etc) mais aussi dans les BU segmentées en bibliothèque de 1er cycle, du 2è cycle ou de recherche.

Les moteurs de la motivation et les outils du management

Le responsable d’un service ou d’une bibliothèque dispose de plusieurs leviers pour encadrer, guider ses collaborateurs. Le plus connu est celui de la carrière. Le parcours sera toujours long et difficile, compte tenu du peu de places aouvertes chaque année aux différents concours. Il est difficile d’être motivé sans savoir dans quelle direction l’on va, quel est le résultat de son travail et l’appréciation qu’en a le responsable. Les entretiens réguliers sur le travail permettent de faire un bilan de ce qui a été réalisé, de donner de nouvelles directives et de régler les difficultés rencontrées. Ces entretiens individuels sent complétés par des réunions de services qui auront pour rôle de souder le collectif de travail. Dans la fonction publique, la notation annuelle permet à un responsable de proposer un passaage plus rapide dans un échelon supérieur. Le entretiens individuels ne se traduisent pas par une note mais par un bilan de travail réalisé dans l’année et la fixation d’objectifs de travail quantifiés pour l’année suivante. ils ont été mis en place dans la fonction publique en 2004. La formation continue est un élément fort de l’enrichissement des compétences professionnelles du personnel. elle est un outil important pour la gestion d’une équipe. Généralement, on entre dans le métier en l’ayant choisi. Il est donc important de conserver ce désir d’origine et de garder le sens que chacun peut donner à son travail dans la mission générale de la bibliothèque. Pour conserver cette motivation il faut énoncer clairement les missions et le projet de la bibliothèque, ce qui permettra à chacun de voir où il va. En mettant en place une organisation du travail qui développe les échanges entre les personnes pour permettre un travail en équipe. Le responsable est en permanence confronté à deux risques conflictuels. Les conflits collectifs se déclenchent particulièrement dans les situations d’incertitude et de changements. Ils sont des réponses stratégiques aux relations de pouvoir induits par le management dans une organisation. Les agents et les bibliothécaires expriment de diverses manières leurs inquiétudes et leurs désaccords quant aux évolutions proposées ou imposées dans la bibliothèque. Certains conflits proviennent de l’extérieur de la bibliothèque (appel à la grève) d’autres sont liés à des problèmes statutaires. Il est dangereux de confier à un salarié des responsabilités largement supérieurs à celles de son grade. Les magasiniers seront satisfaits sur le court terme d’effectuer des activités plus valorisantes mais sur le long terme, si les possibilités de changement de grade s’amenuisent, la frustration et le sentiment d’injustice ou d’exploitation seront à gérer au quotidien par le responsable. Les attitudes qui vont favoriser la gestion des conflits interindividuels sont d’avoir des convictions avec mesure. Quelqu’un qui croit avoir raison à 100% est dans l’incapacité de négocier. Il faut accepter que les autres aient des convictions qui soient différentes. Et surtout admettre que les arguments développés par l’autre sont de bonne foi pour lui. Se mettre vite d’accord sur des objectifs communs, quitte à négocier les méthodes. Veiller à ce que personne ne perde la face.

5. La gestion d’une bibliothèque

Dans tous les domaines, le bibliothécaire n’agit que par délégation. Cependant, il est le plus souvent l’initiateur des décisions administratives nécessaires à la vie de son équipement, et le responsable direct de leur application. La responsabilité administrative du bibliothécaire s’exerce dans les domaines suivants : relations avec les usagers, relations avec les fournisseurs, relations avec l’Etat, les collectivités, les tutelles universitaires, gestion budgétaire, gestion technique.

Relations avec les usagers

Le bibliothécaire est responsable du fichier des usagers inscrits. Le logiciel de gestion de ce fichier doit être déclaré à la CNIL. Le bibliothécaire veille à l’application du règlement, à la sécurité des usagers et organise regulièrement des exercices d’évacuation.

Relations avec les prestataires de services et les fournisseurs

Les relations de la bibliothèque avec les fournisseurs sont établies dans le cadre de bons de commande ou de passation de marchés négociés ou sous appels d’offres.

Les relations avec l’Etat, avec les collectivités territoriales : rapports et statistiques, administration

Dans le cas des bibliothèques territoriales, les relations avec l’Etat sont rares. Elles se limitent en principe à la production d’un rapport annuel de fonctionnement et des justificatifs financiers à partir desquels seront calculés les subventions de construction et d’équipement. La relation du bibliothécaire aux autres agents de la collectivité territoriale est complexe : légalement, tous les actes administratifs sont effectués par le maire ou par le maire adjoint. Si, dans certains cas, le bibliothécaire prendra de lui-même l’initiative de certains actes, dans d’autres cas, il devra faire exécuter par un autre service de la ville l’acte attendu.

Gestion financière 

Le bibliothécaire doit connaître certains principes de bases : séparation entre ordonnateur et payeur : la ville budgétise et commande, le trésorier-payeur (l’Etat) paye après vérification de la conformité au budget et de la réalité de la réalisation de la commande. Le budget est voté par année civile et aucun report de crédits non dépensés n’est possible d’une année sur l’autre à part l’investissement. Le budget d’investissement comprend toutes les dépenses de matériel durable, amortissable, les travaux lourds, les oeuvres d’art, les documents patrimoniaux. Le fonctionnement comprend tout le reste. Le code des marchés publics prévoit les conditions de passation d’un marché public, obligatoire.

Gestion technique

Le bibliothécaire a d’abord la responsabilité de l’entretien quotidien : nettoyage des locaux, maintenance électrique, chauffage, ventilation, ascenseurs. Pour la construction d’une bibliothèque, le bibliothécaire doit savoir interpréter une étude sociologique, concevoir un projet culturel inscrit dans une collectivité et un environnement donnés et réinterpréter ce projet sous une forme compréhensible par l’architecte. Il doit être présent sur le chantier et s’y faire entendre des entreprises. La collectivité est maître d’ouvrage. L’utilisateur professionnel, le bibliothécaire, doit souvent s’imposer. Il doit se situer en garant professionnel de l’intérêt public au côté et parfois contre les autres acteurs (élus, architecte, bureau d’études). Le bureau d’études doit établir le lien entre la commande politique, la prospective et les réalités sociologiques, les exigences du professionnel et la faisabilité. L’architecte maître d’oeuvre doit savoir allier l’autorité de la compétence et de l’anticipation à la souplesse, la compréhension des soucis du maître d’ouvrage et de l’utilisateur. LE programme de construction se compose de deux volets : l’un est culturel, l’autre fonctionnel. Le programme s’attachera à décrire le contexte urbain, la composition sociodémographique de la population, le contexte économique, le contexte culturel. L’objectif principal est bien de desservir l’ensemble de la population et de définir des publics cibles qui peuvent être les publics souvent peu actifs des bibliothèques traditionnelles. Le bibliothécaire s’attachera à lister les services qu’il propose de mettre en place en les hiérarchisant et en anticipant sur les demandes et les besoins qui seront exprimés par la suite. Le programme doit aussi apporter une analyse fonctionnelle détaillée qui donnera les caractéristiques recherchées de l’équipement tel qu’il se présentera au public (degré de lisibilité de l’espace, flux de circulations, politiques d’accueil et de contrôle, choix déterminant de prêt centralisé ou non, définition des conditions de l’accès aux collections, description des méthodes de travail du personnel). Le mobilier est un élément important du service aux usagers. La caractéristique essentielle à rechercher est la souplesse, en aucun cas les rayonnages ne doivent faire partie intégrante du gros oeuvre, ou ne pouvoir être modifiés. Le choix des tables et des chaises nécessite un soin très attentif. Elles doivent être confortables. Pour le personnel le mobilier doit être simple et fonctionnel.

La signalétique

Signaliser est à la fois décrire et communiquer

La signalétique de la bibliothèque se déclinera en deux grandes fonctions : extérieure et intérieure.

La signalétique extérieure

Elle jalonne l’itinéraire entre les principaux points de départ urbains  et la bibliothèque (arrêts de bus, centres commerciaux, établissements scolaires, mairie, lieux culturels). Elle se termine par la signalisation du lieu, de ses accès. Elle comprend l’indication, visible de l’extérieur, des horaires d’ouverture. La communication extérieure peut aussi utiliser des affiches apposées sur les panneaux municipaux, les abribus, les établissements culturels et sociaux, la gare.

La signalétique intérieure

Elle se distingue sous quatre formes principales :

signalétique d’orientation générale : espaces

signalétique des service

signalétique temporaire : animations

signalétique documentaire

Signaliser, c’est d’abord choisir ce qui doit être communiqué et se poser la question du point de vue de l’usager. La cote figure sur tous les lives elle donc sa propre signalétique alors pourquoi la répéter sur les tablettes ? Choisir, c’est donc éliminer de la signalétique toute information redondante. C’est ensuite hiérarchiser et homogénéiser selon l’information à transmettre. Chacun des quatre niveaux doit bénéficier d’une signalétique différenciée par son support, sa police de caractère, sa couleur, sous peine de confusion. On veillera à la souplesse et à l’interchangeabilité.

Signalétique d’orientation générale

Un plan clair, à l’entrée, est beaucoup plus utile qu’une abondante signalisation des espaces. On n’oubliera pas les aveugles et les mal-voyants (plan en braille). Il peut être accompagné d’un distributeur de plans imprimés. Comme dans les supermarchés, on n’oubliera pas que le fait de lancer l’usager à la recherche de ce qu’il veut à tout prix trouver est un moyen efficace de lui faire traverser des espaces de propositions.

Signalétique de sécurité

La signalétique de sécurité est imposée dans ses dispositions, ses couleurs, ses moyens. En ce qui concerne les services, une homogénéité s’impose pour signaler les banques d’inscription, de renseignement, de prêt. La réglementation impose maintenant des formes très précises de signalétique de sécurité pour les personnes handicapées.

Signalétique des animations

C’est la plus riche et la plus variée mais elle doit disparaître dès la manifestation terminée pour ne pas tuer la communication.

Signalétique documentaire

Il existe trois niveaux de langue

Niveau 1 : les grandes zones documentaires. Le langage commun sera utilisé. Sa place est en général au plafond des différentes zones, séparées des rayonnages.

Niveau 2 : c’est l’adresse de l’unité matérielle, qui permet d’aller du catalogue au rayon puis au document. L’usager n’a pas forcément besoin d’en comprendre la signification mais il a besoin de percevoir immédiatement où sont les 700, où commencent les 740, etc. Il associera vite la signalétique de niveau 1 avec celle-ci. Sa place est au niveau du mobilier.

Niveau 3 : indication du domaine principal de chacune des tablettes. Il n’est pas inutile ici de faire un peu de pédagogie en utilisant le langage du thésaurus matière utilisé (RAMEAU), un lien est ainsi établi de facto entre le catalogue matières et l’ensemble de documents. Une police de caractère unique devra être utilisée pour ces trois niveaux dans des corps différents.

En conclusion on rappellera qu’il faut se mettre à la place de l’usager, éviter de croire à des automatismes. Eviter l’abondance des consignes, mises en garde et modes d’emploi. Il faut veiller à la cohérence de la conception de la signalétique avec la conception des espaces. On évitera la surabondance de signes à interpréter, de niveaux de langue, de graphisme différents. Enfin, il faut éviter le jargon car il faut signaler et non nommer.

Rappel des catégories de la fonction publique territoriale

Catégorie C : adjoint du patrimoine (recrutement sans concours), adjoint du patrimoine principal

Catégorie B : assistant de conservation (niveau bac), assistant qualifié de conservation (DUT, DEUST) catégorie A : bibliothécaire, conservateur.

Bibliothèques et technologies de l’information

L’informatique a trois fonctions principales. Pour la gestion administrative et financière. La fonction bibliothéconomique renvoie à l’amélioration des services aux usagers. La fonction d’information et de communication via un site web fait sortir la bibliothèque de ses murs et permet de donner accès à ses services à distance. L’informatique ne doit pas faire oublier la tâche essentielle du bibliothécaire qui est d’établir une médiation entre le public et le document. Processus de traitement et d’échanges de données, l’informatisation suppose un effort constant de normalisation. Le codage et l’automatisation des processus de travail quotidiens des bibliothécaires, l’informatisation de la gestion des fonctions bibliothéconomiques font aujourd’hui l’objet de logiciels spécifiques, les systèmes intégrés de gestion de bibliothèque.

La normalisation

Il faut tout expliquer à une machine : que cette expression correspond à un titre et non à une maison d’édition, que ce paragraphe affiché à l’écran est en retrait à gauche et en caractères italiques. On peut évoquer les formats MARC pour les notices bibliographiques, les normes de codage des caractères (unicode), la norme html (hypertext markup language) utilisé pour structurer les textes sur le web. La norme XML (extensible markup language) permet au document électronique d’échapper aux contraintes du support et des logiciels de création, de recherche et d’édition de texte.

L’informatique de production (SIGB)

Un logiciel gère et met en relation deux ensembles de données : le fichier des lecteurs et la base bibliographique. Le logiciel programme aussi les relations entre ces deux ensembles. Chaque unité physique (un lecteur, un document) est identifiée par un code à barres ou une puce RFID. Le fichier des lecteurs est constitué d’enregistrements dont les données sont structurées en champs. Ce fichier  doit être déclaré à la CNIL. Le catalogue décrit les documents disponibles à la bibliothèque et y donne accès. Il associe des notices bibliographiques codées dans un format (unimarc).

La circulation du document

La gestion du prêt s’effectue par simple lecture des codes à barres. Le nombre et la durée des prêts consentis à un usager donné sont programmés. C’est le paramétrage. Le bulletinage permet la réception des abonnements à des périodiques et le suivi des abonnements. La gestion des acquisitions fonctionne avec un module qui associe un fichier bibliographique et un fichier fournisseur. Le module permet l’édition de bons de commande, le suivi budgétaire et la gestion des réclamations.

Statistiques

Un SIGB doit également donner des indications statistiques variées sur les collections, les prêts, le public.

La recherche documentaire et l’accès public en ligne. C’est un accès pour les professionnels via un ensemble de possibilité d’interrogation du catalogue et surtout un accès public en ligne avec l’OPAC. (on line public access catalog). Il s’agit d’une interface permettant à l’usager de formuler sa requête et d’obtenir une réponse.

Faciliter l’accès à l’information numérique

Internet offre la messagerie électronique, les listes de discussion et les forums. De plus en plus l’accès aux services en ligne tend à supplanter la consultation des bases de données sur supports fixes.

Les espaces multimédias

Apparus il y a quelques années, labellisés ou non sous l’appellation ECM (espace culture multimédia) ou cyber-base, de nouveaux services sont mis à disposition dans les bibliothèques pour initier les usagers à la documentation numérique, à l’usage de logiciels.

6- Evaluation et prévisions

Le fonctionnement d’une bibliothèque, d’un service de lecture ou de documentation suppose la mise en oeuvre conjointe de moyens humains, matériels et budgétaires en vue d’un certain nombre de finalités. L’évaluation rapproche a posteriori les objectifs prévus et les résultats obtenus et propose une interprétation. L’ensemble de ces données, synthétisé et mis en forme, constitue la base du rapport d’activité annuel. La formalisation concerne les obligations administratives courantes mais aussi la gestion du personnel.

La mesure, les statistiques

Le suivi statistique est le premier moyen de connaître l’activité d’une bibliothèque. Les statistiques des lecteurs facilitent la connaissance du public en déterminant les catégories d’âge, socioprofessionnelles et géographiques. Elles permettent de comparer les usagers de la bibliothèque et la population à desservir. Les statistiques de prêt de documents par support, par catégorie de classification, permettent de déterminer le taux de rotation et le poids des fonds morts. Avec les statistiques sur les acquisitions, les éliminations et les pertes de documents, elles informent sur l’utilisation des collections. Ces données sont comparées les unes aux autres : ainsi, le rapport entre les acquisitions de l’année et le total des collections indique le taux de renouvellement et d’actualisation. Les statistiques permettent la prévision l’appréciation de l’utilisation réelle des ressources et services proposés. Chaque année la DLL adresse un formulaire statistique aux BM et aux BDP. La sous-direction des bibliothèques fait de même pour les SCD des universités. Outre les statistiques précitées, il y est demandé des données sur la surface, le personnel, les moyens informatiques et budgétaires. Ces données sont obligatoires et accessibles en ligne sur les sites des ministères concernés. Certaines activités sont plus difficilement mesurables. La fréquentation des non-inscrits, la consultation des documents sur place. La satisfaction des usagers, la qualité de l’accueil, l’efficacité d’une organisation, d’un processus de travail sont difficiles à traduire dans des indicateurs simples et non équivoques. Le service public se trouve confronté à une triple exigence d’équité, d’efficacité et de qualité. L’évaluation est un processus qui met en relation des objectifs et des résultats et permet de porter un jugement sur l’adéquation entre les objectifs, les moyens et les effets de l’action publique; c’est une action, et une action approximative. Elle doit être conduite avec prudence et en accord avec la tutelle. L’évaluation d’une bibliothèque devrait porter sur quatre domaines : l’organisation, les ressources, l’activité et les résultats. Le premier porte sur les ressources humaines et le budget. Les ressources sont constituées par les collections et leurs conditions d’accessibilité (bâtiments, heures d’ouverture). L’évaluation quantitative et qualitative des collections relève de leur acquisition, celle de leur accessibilité est moins souvent pratiquée. Elle comprend trois aspects : les locaux, l’accessibilité (heures d’ouverture, tarif, règlement) et enfin la médiation (qualité de l’accueil et du conseil, orientation bibliographique classification et signalétique). L’évaluation des activités repose sur des mesures précises (inscriptions, prêts, réservations, PEB) mais aussi sur des activités plus complexes (recherche documentaire ou activités culturelles). L’évaluation des résultats pose la question difficile de l’interprétation. La fréquentation, le nombre et la structure de population inscrite sont-elles plus significatives que le nombre de prêts ?

Tableaux de bord et gestion prévisionnelle.

L’évaluation repose sur la construction de tableaux de bord. Un tableau de bord est un ensemble de données chiffrées, nécessaires et suffisantes, mises sous forme de graphiques ou de tableaux synthétiques, en vue de procurer les informations permettant aux différents responsables de prendre leurs décisions. Construit à partir d’indicateurs, il permet de piloter, de prévoir et d’anticiper des actions ou des processus. Il est particulièrement important de visualiser dans un tableau les prévisions de dépenses budgétaires et leurs échéances et d’y noter la réalisation effective des opérations. Un tableau de bord des entrées et du rythme de traitement intellectuel et matériel des documents facilité la mise à disposition rapide des documents et la bonne gestion des ressources humaines. Les bibliothèques, aujourd’hui, ne peuvent plus échapper à la mesure de la performance. La performance réunit trois notions : celle d’efficacité du service fourni par la bibliothèque (adéquation plus ou moins grande des résultats aux objectifs), celle d’efficience dans l’utilisation des ressources employées (adéquation plus ou moins grande des ressources aux résultats) et celle de pertinence des choix opérés (adéquation plus ou moins grande des ressources aux objectifs). La mesure de la performance des bibliothèques fait l’objet d’une norme internationale ISO 11620 à côté de la norme ISO 2789 ｫ statistiques internationales des bilbiothèques ｻ.