Chapitre 13 : c’est par le coeur qu’on parvient à l’esprit

Lincoln disait : « Si vous voulez rallier un homme à votre cause, persuadez-le d’abord que vous êtes son ami. Ce sera la goutte de miel qui touchera son coeur, et c’est par le coeur qu’on parvient à l’esprit.

Chapitre 14 : le secret de Socrate

Quand vous voulez convaincre votre auditeur, évitez, dès le début de la conversation, de soulever les questions sur lesquelles vous et lui ne vous entendez pas. Appliquez-vous, au contraire, jusqu’à la fin, à souligner les points sur lesquels vous êtes tous les deux du même avis. Tachez d’amener cette personne à dire : « Oui, oui » le plus tôt possible. Faites qu’elle n’ait pas à prononcer de « non ». Toute la technique de Socrate consistait à poser des questions auxquelles son adversaire ne pouvait que répondre affirmativement. L’un après l’autre, il emportait toute une série d’acquiescements. Et ainsi, de question irrésistible en réponse affirmative, il entraînait son interlocuteur vers une conclusion que celui-ci aurait repoussée violemment quelques instants auparavant. Carnegie conseille donc de poser des questions qui font dire oui immédiatement.

Chapitre 15 : la soupape de sûreté

La plupart des gens, quand ils essaient de convaincre un interlocuteur, parlent trop. Laissez donc l’autre « vider son sac ». Il connaît mieux que vous son affaire et ses problèmes. Posez-lui des questions et laissez-les s’exprimer. Si vous n’êtes pas d’accord avec lui, vous serez tenté de l’interrompre. Mais n’en faites rien. C’est dangereux. Il ne vous écoutera pas tant qu’il ne se sera pas libéré de toutes les idées qu’il brûle d’exprimer. Ecoutez-le patiemment et avec impartialité.

La Rochefoucauld dit : « Si vous voulez vous faire des ennemis, surpassez vos amis; mais si vous voulez vous faire des alliés, laissez vos amis vous surpasser. » Il faut donc laisser notre interlocuteur parler tout à son aise.

Chapitre 16 : Pour obtenir la coopération d’autrui

Il est maladroit d’essayer d’imposer à tout prix vos opinions à ceux qui vous entourent. Il est plus sage de fournir simplement quelques suggestions adroites, en laissant l’autre tirer ses propres conclusions. Il faut laisser à son interlocuteur le plaisir de croire que l’idée vient de lui.

Chapitre 17 : une formule pour accomplir des prodiges.

Si notre voisin est complètement dans l’erreur, il ne croit pas se tromper. Il ne faut pas le condamner mais essayer de le comprendre. Voir les choses du point de vue de votre interlocuteur peut diminuer les tensions quand les problèmes personnels deviennent graves.

Chapitre 18 : ce que chacun désire

Carnegie suggère une phrase magique pour éviter les querelles et dissiper les rancunes : « Je comprends très bien votre attitude, si j’étais vous j’aurais probablement la même ». Les trois quarts des gens que vous rencontrerez ont cruellement soif de sympathie, de compréhension. Contentez-les et ils vous adoreront. Donc si vous voulez gagner les autres à votre point de vue, accueillez avec sympathie les idées et les désirs des autres.

Chapitre 19 : un appel apprécié de tous

Pour influencer les autres, faisons appel à ce qu’ils ont de plus noble. Il faut donc faire appel aux sentiments élevés d’une personne pour obtenir d’elle ce qu’on veut.

Chapitre 20 : le cinéma le fait, la télévision le fait, pourquoi pas vous ?

Il faut du spectaculaire. Affirmer une vérité ne suffit pas. Il faut frapper l’imagination, rendre les faits vivants, intéressants, impressionnants. C’est ce qu’il faut faire pour capter l’attention. Pour Carnegie, il faut démontrer spectaculairement nos idées et frapper la vue et l’imagination.

Chapitre 21 : Pour déclencher une réaction

Pour obtenir des résultats, stimulez la compétition, non par l’appât du gain, mais par une émulation plus noble, le désir de mieux faire, de surpasser les autres et de se surpasser. L’argent seul ne suffit jamais à faire agir les hommes de valeur. Ce qui les tente, c’est le risque, la lutte, la possibilité de vaincre, de se dépasser. Toutes les compétitions n’ont pas d’autres mobiles que celui-ci : le d »sir d’exceller et d’affirmer son importance.

4è partie : soyez un leader : neuf moyens de modifier l’attitude des autres sans irriter ni offenser.

Chapitre 22 : s’il vous faut corriger une faute, commencez ainsi.

Il nous est moins pénible d’entendre des remarques désagréables après un compliment sur nos qualités. Commençons par faire des éloges et nous ferons progresser les autres sans nous faire détester. Avec des personnes sensibles qui souffriraient d’une critique directe, attirez indirectement l’attention sur leurs erreurs, et vous ferez des merveilles. Pour modifier la conduite d’une personne sans l’offenser ni l’irriter il faut faire remarquer erreurs ou défauts de manière indirecte.

Chapitre 24 : parlez d’abord de vos erreurs

Il nous est bien moins pénible d’entendre la liste de nos fautes si l’accusateur commence en confessant humblement qu’il est lui-même loin d’être irréprochable. En reconnaissant nos propres erreurs (même si nous ne les avons pas corrigées) nous pouvons aider les autres à modifier leur comportement.

Chapitre 25 : personne n’aime recevoir des ordres

Un ordre trop brutal provoque chez votre interlocuteur une offense qui peut durer longtemps, même si cet ordre est justifié. Poser des questions rend non seulement un ordre plus acceptable mais stimule aussi la créativité de votre interlocuteur. Les gens accepteront plus facilement un ordre s’ils ont pris part à la décision qui est à son origine.

Chapitre 26 : comment ménager l’amour-propre de votre interlocuteur

Sauver la face, voilà ce qui compte pour les humains. Pourtant combien d’entre nous y songent, quand il s’agit des autres ? Nous piétinons la sensibilité de nos semblables, nous imposons nos volontés sans songer une minute aux réactions que nous provoquerons. Même si nous avons raison et que notre interlocuteur a tort, en lui faisant perdre la face, nous détruisons son ego. Il faut donc laisser son interlocuteur sauver la face.

Chapitre 27 : comment stimuler les hommes

Reconnaissons les progrès, si légers soient-ils, de ceux que nous voulons encourager. C’est ainsi que nous les stimulerons, que nous les engagerons à poursuivre leurs efforts. Lorsque la critique est réduite au minimum et le compliment accentué, ce qu’il y a de positif chez l’être humain se trouve renforcé, et ce qui est négatif s’en trouve affaibli parce qu’on n’y prête pas attention. Tout le monde aime être félicité, mais le compliment n’est apprécié que s’il repose sur des faits précis. Il est alors ressenti comme sincère, et non plus destiné simplement à faire plaisir. Si nous savons révéler leurs trésors cachés à ceux qui nous entourent, nous ferons beaucoup plus que les influencer ou les stimuler. Nous les ferons progresser et se métamorphoser.

Chapitre 28 : comment inciter l’autre à se dépasser

Si vous désirez développer une certaine qualité chez un individu, agissez comme si cette qualité était déjà un de ses traits dominants. Il faut donner à quelqu’un une bonne réputation à mériter.

Chapitre 29 : comment favoriser les progrès

Il faut dispenser généreusement les encouragements, s’arranger pour que la tâche à accomplir semble facile, montrer à celui que l’on veut stimuler que l’on a confiance en ses capacités.

Chapitre 30 : comment motiver

Il faut faire en sorte que les autres soient heureux de faire ce que l’on suggère. Pour modifier une attitude il faut être sincère et ne pas faire de fausse promesses. Oublier son intérêt et se concentrer sur l’intérêt de son interlocuteur. Il faut savoir exactement ce que l’on veut que notre interlocuteur. Il faut savoir exactement ce que l’on veut que notre interlocuteur fasse. Il faut considérer les avantages que notre interlocuteur peut retirer en accomplissant ce que nous lui proposons. Faire que ces avantages soient en accord avec les désirs de notre interlocuteur. Quand on fait une proposition il faut la formuler de telle manière que notre interlocuteur comprenne qu’il va retirer un avantage personnel.

L’esprit de ce livre est très anglo-saxon, Carnegie parle toujours du culte de la performance et veut voir ses lecteurs comme des leaders ce qui peut entacher ses conseils. En effet ceux-ci peuvent être perçus non pour de l’humanisme mais comme du management en transformant les gens en manipulateurs d’hommes pour réussir dans leurs entreprises.